Treinamento e Desenvolvimento

São pilares da área de Gestão de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento são termos presentes no cotidiano das mais variadas organizações. Em muitas, porque vivem intensamente esses processos, porém de forma pouco ordenada ou estratégica. Tornam-se escolas formadoras de mão-de-obra qualificada, por não se atentarem aos resultados de todo o investimento realizado, não oferecendo às pessoas a oportunidade de colocarem em prática o aprendizado. Logo, estas ficam frustradas.

Em outras, porque não praticam Treinamento e Desenvolvimento e não conseguem tirar esse peso de seus ombros, ao verem erros contínuos em processos rotineiros, porém de grande importância, como o atendimento ao cliente por exemplo. Assim, Treinamento e Desenvolvimento acabam sendo grandes vilões na opinião final do cliente com relação à organização. E em apenas algumas estão presentes porque utilizam esses processos de maneira adequada, compreendendo que são termos distintos, porém com um mesmo propósito. Estas percebem nos resultados globais a recompensa por investir em Treinamento e Desenvolvimento, colhendo bons frutos mesmo em meio à seca.

Sobre Treinamento e Desenvolvimento existem definições distintas que vão desde diferenciá-los por considerarem treinamento voltado mais para a área técnica e desenvolvimento para a área comportamental. Também são habitualmente definidos a partir da visão de que treinamento é quando se trabalha a manutenção sobre o conhecimento anteriormente adquirido e desenvolvimento refere-se ao conhecimento que o indivíduo ainda não possui.

Treinamento são atividades de aprendizagem voltada para a função específica realizada pela pessoa até o presente momento. E desenvolvimento são atividades voltadas para a carreira da pessoa.

Sugere uma forma mais interessante tanto para o indivíduo, como para a organização, investir nos dois processos. Ambas atividades são importantes e se complementam. Não é uma sala de aula que distingue um do outro, e sim a aplicabilidade do conteúdo apresentado, se este cabe no hoje ou se prepara a pessoa para o amanhã.

O próprio Jesus utilizava os dois processos. Mateus 13:36, diz: ...”e chegaram ao pé de os seus discípulos, dizendo: explica-nos a parábola do joio”. Num primeiro momento, treinava seus discípulos utilizando uma técnica de treinamento vivencial, que está em alta e é muito utilizada hoje nas empresas: o TEAL – Treinamento Experimental ao Ar Livre, um programa vivencial que consiste em conduzir a alta gerência e executivos para situações reais de risco, testando o trabalho em equipe, a administração do desconhecido, a capacidade de inovação e a superação de limites. Algo bastante semelhante com o caminhar com Jesus, não é mesmo?

Depois, Jesus desenvolvia-os para o que haveria de acontecer. Mateus 17:17 afirma: “E Jesus respondendo disse... até quando estarei eu convosco e até quando vós sofrerei”. Não era mais dando ênfase apenas na função de discípulos, mas preparando-os para serem futuros ministros e embaixadores. Jesus sabia da responsabilidade, do comprometimento e das decisões que teriam que assumir. Pedro já não O teria presente fisicamente ao seu lado, para orientá-lo que não cortasse a orelha do soldado (cf. Mateus 26: 51-53), o qual não viria mais para levar Jesus, mas para prender seus parceiros de “equipe de trabalho” (Atos 5:18). A partir de determinado momento, Pedro teria que submeter sua alma e sua justiça própria à vontade de Deus, para ouvir seus direcionamentos. Assim como nós, em nossas decisões diárias. Das mais simples às mais importantes.

Não era realmente necessário um programa de desenvolvimento altamente qualificado para preparar os discípulos para o que estava por vir? Para que fosse minimizada a reação dos apóstolos e todo o medo das mudanças, eles precisavam estar adequadamente preparados.

Imagine hoje, o presidente da organização em que você trabalha, o líder do do local que você faz parte ou o pastor da sua igreja, sendo levado à desafios maiores e você fazendo parte da equipe que ficará responsável pela missão iniciada com ele! Acredito que foi em proporções maiores os desafios lançados aos apóstolos, assim como a perda do Mestre, porém, como seres humanos, acredito que as nossas reações (e as deles) seriam semelhantes. E é aqui que entra o treinamento e desenvolvimento.

São dois processos com um único propósito porque se torna inviável todo investimento feito em programas de treinamento que não contemplam ações ligadas a estratégia e a missão da organização. São programas “isolados”, sem retorno ou, pelo menos, sem o retorno devidamente esperado. Por sua vez, investir apenas em desenvolvimento, o que dificilmente ocorre no meio empresarial, por exemplo, seria fazer da organização uma escola para outras organizações que ofereçam maiores oportunidades para as pessoas aplicarem o conhecimento adquirido.

Dessa forma, as ações de Treinamento e Desenvolvimento, em um local, devem ser elaboradas e aplicadas segundo a sua real necessidade e das pessoas que o compõem. De nada vale a pessoa conhecer o produto e não consumi-lo plenamente. Conhecer o serviço, e não utilizá-lo adequadamente. Assim, pouco vale saber o que fazem, porém sem saber o por quê fazem. Mas muito vale quando executam sua função com excelência (treinamento) e têm a visão do todo muito bem esclarecida (desenvolvimento).

E vale mais ainda: as pessoas estarão sendo preparadas para maiores desafios, que surgirão a partir dos resultados satisfatórios gerados pelo bom desempenho em sua função atual. Isso é motivador, pois tem perspectiva, esperança, gera sonhos e vira realidade.

É importante destacar que todo processo de melhoria, como qualidade, criatividade, inovação, competitividade, é inserido nas organizações por meio de Treinamento e Desenvolvimento. Não adianta o maravilhoso desejo de alcançar um lugar mais alto, sem utilizar os degraus que vão levar a organização até este lugar. E estes degraus são o Treinamento e Desenvolvimento. O passo-a-passo.

Deve-se lembrar sempre que funções distintas exigem treinamento e desenvolvimento distintos. Pois os desafios e risco são diferentes, conforme o grau de decisão e suas conseqüências.

Mas e a experiência adquirida? Trata-se de uma ótima ferramenta que deve ser estruturada e aplicada no momento apropriado em um treinamento. E aquilo que ainda não se viu, apenas se conhece na teoria? Excelentes ferramentas para o desenvolvimento, como antecipação e prevenção a diversos acontecimentos.

Treinamento e desenvolvimento devem fazer parte do todo que busca uma melhoria constante, não somente nos processos, mas nas pessoas que os compõem. Aprende-se fazendo, mas aprimora-se treinando e desenvolvendo. Porém, atenção! Não invista em treinamento e desenvolvimento se não tem perspectiva de que as pessoas coloquem em prática o conhecimento em atividades inovadoras e incomuns. Pois isso trará insatisfação. Invista em treinamento. Perceba as oportunidades de desenvolvimento e tenha uma equipe mais forte, não apenas no conhecimento técnico, mas no comportamento.

Vale lembrar que todo trabalho voluntário não carece menos de treinamento do que funções remuneradas. Não se deve basear somente na disposição e boa vontade das pessoas. O treinamento e desenvolvimento aplicam-se totalmente em situações como esta também.

Recrutamento;

RECRUTAMENTO é a divulgação da vaga e a triagem de possíveis candidatos com base nos pré-requisitos do cargo (experiência profissional, escolaridade e outros). Pode acontecer em duas formas: o recrutamento interno e recrutamento externo.

-         Recrutamento interno: Divulgação da vaga aos colaboradores que já atuam na organização oferecendo a possibilidade de promoção ou transferência, gerando oportunidade de crescimento;

-         Recrutamento externo: Divulgação da vaga ao público em geral, por meio de cartazes, internet, jornais, agências de emprego e até rádio,  possibilitando a participação da comunidade em geral.

No recrutamento externo, após divulgação da vaga ao mercado de trabalho, o condutor do processo deve reunir os currículos e fichas de emprego de candidatos que possuem experiência ou conhecimento que preenchem os pré-requisitos do cargo. Por meio de um contato telefônico será sondado se o candidato está trabalhando ou não, se possui interesse em ocupar a vaga com determinado horário ou escala de trabalho. Nesse primeiro contato, detalhes como salário não precisam ser abertos. Apenas deve ser agendada uma entrevista com os candidatos interessados.

Após a triagem feita por meio do Recrutamento, a SELEÇÃO é a oportunidade de conhecer com mais detalhes o candidato e escolher o perfil mais adequado para a vaga. Uma ótima técnica de seleção, e de simples aplicação é a Entrevista Estruturada. O condutor do processo, seja o responsável imediato pela área ou alguém na organização que possui mais afinidade com essa atividade, deverá ser cuidadoso para não eliminar candidatos equivocadamente e “desperdiçar” uma boa contratação.

Na entrevista estruturada será possível verificar a experiência profissional anterior (no máximo as 3 últimas), o tempo que permaneceu em cada uma e o motivo da saída. Conforme o perfil do cargo e o seu nível de decisão também pode ser solicitado que o candidato relate situações de conflitos, de decisão ou mudança que ele participou ou precisou conduzir. A entrevista é uma oportunidade de conversar sobre a estrutura familiar do candidato, se é solteiro, casado, com filhos, se mora em casa própria ou aluguel, sobre a situação financeira e os projetos pessoais. A formação educacional também deve ser verificada, os cursos que possui, onde foram feitos e quando. A entrevista deverá acontecer numa seqüência lógica para não confundir o candidato e com perguntas abertas que favoreçam o diálogo.

Ainda na entrevista, aspectos como dificuldade de locomoção até o local de trabalho, restrições físicas para o exercício de determinadas atividades, disponibilidade de viagem ou mudança de cidade devem ser assuntos que estejam claros para ambas as partes envolvidas no processo. Nesse momento pode ser aberto ao candidato o salário, benefícios e demais particularidades da vaga. Ao final de uma entrevista, o candidato e o entrevistador devem ter a sensação de clareza sobre o processo, sem espaço para dúvidas de qualquer parte.

Após a entrevista pode ser solicitado que o mesmo realize um teste teórico (questões gerais ou técnicas). Testes práticos no próprio local de trabalho por algumas horas ou até alguns poucos dias não devem ser realizados, pois isso já pode ser considerado um vínculo empregatício.

Após a entrevista de todos os candidatos, caso ainda exista dúvida sobre o melhor perfil, não contrate por conveniência, arriscando perder todo o trabalho já feito. Novas entrevistas podem ser marcadas, mesmo que seja necessário um novo recrutamento. Observe porém que o número de candidatos deve ser o menor possível e mais uma pessoa da organização pode acompanhar para ajudar na decisão final.

Tão importante quanto o processo de seleção dever ser a INTEGRAÇÃO do recém-contratado na organização. Ele deve ser apresentado aos demais colaboradores e as rotinas da organização devem ser apresentadas a ele. Jamais uma pessoa recém-chegada deve ser colocada de imediato no local de trabalho e “já ir aprender fazendo”. Isso é um equívoco.

Material com informações sobre a organização, histórico, vídeo institucional ou até mesmo uma pessoa no setor que fique responsável pela integração do novo colaborador na rotina da organização são práticas que vão agilizar o conhecimento e a identidade da pessoa com a organização, evitando que o período de experiência seja traumático e que o final de todo um processo cuidadoso acabe com frases como: “ Não consegui me adaptar...” “Aquilo não era para mim...” “Parecia ser o melhor candidato...” “Esperava muito mais dele...” Situações como estas podem acontecer e acontecem, mesmo com todo esse processo de Recrutamento, Seleção e Integração aplicado, porém deve ser a exceção e não a regra.

Os melhores candidatos atraídos por um bom recrutamento, escolhidos com cuidado por meio de uma seleção transparente e integrados à organização representam as pessoas que irão compor equipes de alto desempenho em organizações que serão destaques em sua área de atuação.    

Relação teoria das relações humanas e Gestão de Pessoas

A abordagem humanística surgiu em 1929, no momento em que a Teoria Administrativa passava por uma revolução conceitual: a transferência do foco antes posto na tarefa (através da Administração Científica) e na estrutura organizacional (como na Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham e participam das organizações.

Foi esta abordagem que fez com que a preocupação com a máquina, com o método de trabalho e com a organização formal pudessem dar espaço para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais (tanto no aspecto psicológico, quanto no sociológico). Esta transição ocorreu, principalmente, a partir da década de 1930, nos Estados Unidos, impulsionada pelas modificações no cenário social, econômico e político, em função da grande depressão econômica ocorrida em 1929. A partir daí a preocupação principal passou a ser buscar a eficiência nas organizações.

Inevitavelmente, em qualquer profissão e quase em qualquer outra atividade, o ser humano necessita estar em relacionamento com seus semelhantes.

Quando este relacionamento é harmonioso, contributivo, espontâneo, gera-se satisfação e progresso.

Ao contrário, quando é conflituoso, surgem obstáculos aos desenvolvimentos das atividades, gerando “emperramento” nos propósitos a alcançar.

Mas o que são “relações humanas”?

É a arte do relacionamento humano, que surge quando dois ou mais indivíduos se encontram. Desta forma, num ambiente de trabalho, em que duas pessoas partilham idéias e tarefas, gera-se um convívio que poderá resultar em cooperação, em atritos, comparações, etc.

Para quê estudar relações humanas?

A fim de minimizar os entraves nas relações pessoais e permitir que haja maior satisfação das pessoas envolvidas no processo de convivência.

Há dois tipos de relações humanas:

1.     Comunicação interpessoal: é o relacionamento entre pessoas, caracterizada através dos eventos ou acontecimentos que se verificam no lar, na escola, na empresa, na igreja, etc.

2.     Comunicação intrapessoal: é a comunicação que mantemos conosco mesmo. É o diálogo interior. Exemplos: oração, meditação, etc.

Neste capítulo, o autor estará determinado em analisar e desenvolver a comunicação interpessoal, especificamente voltado à gestão de pessoas, abordando o tema de forma não acadêmica, mas na prática, permitindo assim uma assimilação mais rápida deste assunto por qualquer pessoa.

Verificamos algumas ações de relacionamentos com pessoas, uns benéficos e outros maléficos:

AÇÕES NEGATIVAS:

COMODISMO: torna tudo “morno” e sem sal

JULGAMENTO: destrói imediatamente qualquer relacionamento

IRRITAÇÃO: transfere a carga de algo errado para outra pessoa

LEVIANDADE: desconsidera que os outros têm sentimentos e preocupações

MENTIRA: acaba com a confiança entre duas pessoas

CRÍTICAS: forma uma “muralha da China” nos relacionamentos

AÇÕES POSITIVAS:

ACEITAÇÃO: compreende que as pessoas são falhas e precisam de ajuda

OUVIR: permite entender os sentimentos dos outros

PACIÊNCIA: permite suportar uns aos outros

ELOGIAR: auxilia nos laços de simpatia mútua

INTERESSAR-SE: mostra a outra pessoa que ela pode “contar conosco”

SORRIR: o exercício mais relaxante e simpático que Deus criou

Vamos analisar porque todos nós temos a ganhar com a melhoria de nossos relacionamentos e diversas formas de fazê-lo.

Reflexões:

1.       "Antes de criticar alguém, pesquise porque a pessoa agiu/age daquela forma"

2.       "Entender porque as pessoas agem de determinada forma não é concordar com suas atitudes"

3.       "Relacionar-se com outros custa nosso tempo e paciência. Mas vale a pena, porque nós nos tornamos mais úteis aos nossos semelhantes."

 “EMPATIA” e ESTILO DE COMUNICAÇÃO

A seguir, as conclusões que chegou um grupo de psicólogos, num treinamento de Relações Humanas:

1.     Grande parte do nosso trabalho é feito por meio do contato com os outros, quer como indivíduos, quer como grupo.

2.     A eficiência em lidar com outras pessoas, é muitas vezes prejudicada pela falta de habilidade, de compreensão e de trato interpessoal.

3.     As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e traquejo interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano.

4.     A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender e aperfeiçoar a sua habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas relações interpessoais.

Às vezes nós não compreendemos por que temos certos tipos de comportamentos ou atitudes. Não tentamos verificar que isso pode acontecer, por que temos dentro de nós conflitos que não conseguimos resolver. Esses conflitos íntimos impedem nossa maneira eficiente de agir.

Exemplo: o chefe “briga” com o subordinado, porque o patrão exige “eficiência” da equipe.

Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso as ajudará a agir com mais eficiência no relacionamento interpessoal e na compreensão intrapessoal.

A compreensão dos outros (um dos aspectos mais importantes nas Relações Humanas) é a aptidão para sentir o que os outros pensam e sentem, sem portanto, envolver-se com tais sentimentos. Esta aptidão denomina-se empatia.